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作者：沈小滨，知行韬略创始人、项目管理专家

(资料图片仅供参考)

来源：中外管理传媒

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对事不对人，是一个流传很广的错误。

企业转型、创新与升级，是企业发展的必然。转型的背后是团队，团队的背后是领导。领导者的转型，是企业转型成功的先决条件。以下四个方面，对领导者的转型至关重要： 从关注事到关注人；从逼结果到促结果；从管控到激发；从短期获利至上到坚持长期主义。 先来说说第一个方面：从关注事到关注人。 技术专家型的管理者，往往都喜欢关注事，而不太关注人。 他们有一个教条，就是对事不对人。这类管理者自己是这样行事的，他们的上级也是这样教他们的。 而事实上，对事不对人，是一个流传很广的错误。 事情是要靠人做的，怎么可能当我们说一件事情的时候，只是对事而不对人呢？ 比如，小王出现了一个错误，被领导批评了，老王对小王说：“这个事情，为什么不请示？下一次，一定要按流程请示后再做。” 虽然老王是从办事流程的角度来说的，但从此以后，小王做任何事情，不敢擅自做主了，凡事都要看老王的脸色，需要老王的首肯和批准，才会行动。错误是不会犯了，但小王的积极性也没有了。 技术型管理者表现出来的 一个常见错误，就是喜欢微观管理，喜欢关注细节，喜欢一竿子插到底，往往造成管理过度，而不是管理不足。 他们忘了管理的初衷，不知道管理是为业务服务的，管理是为效率服务的，管理是为战略服务的。 永远不要忘记的是， 管理是为人服务的，管理是工具，管理是手段，不能为了管理而管理。一名优秀的管理者，必须知道为什么管理，才能最终做好管理。管理者必须回到人的层面，重视人、关注人、研究人，才能让管理真正发挥作用。 管理的两件事，一是管事，二是理人。因此，管理既要对事，也要对人。比如，新生代员工对工作回报的期望，事实上要比80后、70后高很多。他们不仅对工资要求高，还期望工作本身要有价值、有意义。他们期望的是，钱要多，活要少，离家要近，而且老板还要“听话”，让他们干得舒服。这不是调侃，而是现实。这就对转型、变革时期的领导者，要求越来越高。 即便简单如涨工资、发奖金，也是一门学问。不涨工资、不发奖金有问题，但长工资、发奖金的时候，好像烦劳更多。 不知道，你是否有这样的经历：平时没有涨工资、发奖金的时候，大家的状态都还挺好，至少是和谐的，但一旦涨工资、发奖金，反倒制造出矛盾了。 这不仅涉及领导者发多少的问题，还涉及你如何发的问题，你是公开发，还是私底下发；你是发现金，还是发物品；你是一次性发，还是多次发，都是学问。 这就是人性的一面。一名优秀的领导者，在转型、变革中，既要多关注事，还要多关注人，这是领导者的必备功课。 因此，了解自己是一个什么样的人，个人是什么样的一个领导风格，对领导力的提升至关重要。 诸多领导者为什么重事不重人，分析其背后的原因，至少有两个方面： 一是被动的，由于事情的压力，时间节点的限制，问题的解决迫在眉睫，火烧眉毛，不去马上处理和应对，事情就过不去。 二是主动的，完全是因为个人的意识、个人的关注点、个人的风格、个人的成就感导向，以及个人的价值诉求在起作用，比如喜欢处理各类事物，喜欢解决问题，喜欢理性，不喜欢婆婆妈妈，不喜欢应对人，不懂得用艺术、情感的方式，去解决事情背后人的问题。 总之，领导力转型要成功，既需要关注事，也需要关注人。毕竟，先人后事，往往是成功转型与变革的一个普遍规律。

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